品牌定位戰(zhàn)略的核心是品類
      可口可樂是全球最具價(jià)值的品牌，但是可口可樂的品牌價(jià)值也在縮水，為什么會(huì)這樣，因?yàn)榭煽诳蓸愤@座冰山在融化，在過去六年可口可樂的人均消耗每年減少3%，而可口可樂的品牌價(jià)值取決于可樂品類。要建立一個(gè)品牌，首先要從品類的角度去思考，然后再來考慮品牌。

      多年來中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐也已經(jīng)證明，品牌形象無法讓企業(yè)真正建立品牌，企業(yè)投入巨資所塑造的品牌形象可以增加顧客好感，但不是促進(jìn)銷售的核心力量。

      由于創(chuàng)建和傳播品牌形象需要企業(yè)投入巨額資金，還無法保證取得滿意的進(jìn)展，所以很多中國(guó)企業(yè)產(chǎn)生了諸如“做品牌是大企業(yè)、有資金實(shí)力的企業(yè)才做的事”，“做品牌不會(huì)在短期見效，只有長(zhǎng)期才會(huì)有效果”等看法。

      它們把做品牌當(dāng)作錦上添花之舉，甚至認(rèn)為“企業(yè)應(yīng)該先重銷量，再做品牌”，進(jìn)入了把品牌和銷量截然隔離的誤區(qū)，進(jìn)而對(duì)“創(chuàng)建品牌”產(chǎn)生心理上的排斥。

      但是非常差異品牌定位公司認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)建品牌的目的不正在于提升產(chǎn)品溢價(jià)，實(shí)現(xiàn)更好、更穩(wěn)定的銷售嗎?

      1、品類不在產(chǎn)品而在心智

       今天在企業(yè)界中，品類營(yíng)銷是一個(gè)熱門話題，被很多的企業(yè)提及，值得注意的是，企業(yè)所提及的品類仍然是基于市場(chǎng)，而非心智，兩者有巨大的區(qū)別，消費(fèi)者面對(duì)成千上萬的產(chǎn)品信息，習(xí)慣于把相似的產(chǎn)品進(jìn)行歸類，而且通常只會(huì)記住該類產(chǎn)品的代表性品牌。消費(fèi)者心智對(duì)信息的歸類，我們就稱之為“品類”。

       市場(chǎng)角度的品類與心智角度的品類有何不同?有時(shí)候，二者是一致的。例如，在市場(chǎng)中，汽車和卡車并不屬于同一個(gè)品類，在心智中也一樣。但很多時(shí)候，二者并不一樣。例如，從市場(chǎng)的角度看，濃縮果汁與非濃縮果汁屬于一個(gè)類別，但是從心智的角度看，它們屬于不同品類。從市場(chǎng)的角度看，不存在一個(gè)叫作安全轎車的類別，但是從心智的角度看，安全轎車的類別十分清晰。

       品類既非單純的產(chǎn)品概念，也非單純的傳播概念，甚至也不是一個(gè)單純的營(yíng)銷概念，而是一個(gè)幾乎所有營(yíng)銷要素的集合。品類創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新和品牌營(yíng)銷的集合。

      2、品類源自分化但分化不同于細(xì)分

      很多人把傳統(tǒng)品牌定位營(yíng)銷理論中的市場(chǎng)細(xì)分與分化混為一談，但本質(zhì)截然不同。

      其一，二者立足點(diǎn)不同，市場(chǎng)細(xì)分理論誕生于營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)時(shí)代，立足于市場(chǎng)中，而分化誕生于心智時(shí)代，立足于營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)的終極戰(zhàn)場(chǎng)潛在消費(fèi)者心智中。從這個(gè)角度看，分化可以叫作“心智細(xì)分”。

      其二，市場(chǎng)細(xì)分的重點(diǎn)是對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)和需求的聚類，目的在于有針對(duì)性、有重點(diǎn)地展開營(yíng)銷;分化則重點(diǎn)研究潛在消費(fèi)者心智認(rèn)知的歸類，目的是發(fā)現(xiàn)可能的新品類機(jī)會(huì)。從結(jié)果來說，市場(chǎng)細(xì)分更多的在于更好地滿足現(xiàn)有的消費(fèi)者需求，分化則更多的是創(chuàng)造新的顧客和需求。

      3、開創(chuàng)新品類

      技術(shù)創(chuàng)新開創(chuàng)新品類
      開創(chuàng)一個(gè)新品類最直接的方式是科技創(chuàng)新。科技創(chuàng)新分為兩種，第一種是技術(shù)革命。技術(shù)革命好比生物進(jìn)化史上的基因突變，是一種劇烈的分化形式，為創(chuàng)建品牌提供了強(qiáng)有力的基礎(chǔ)，通用電氣就是由技術(shù)革命創(chuàng)建的品牌。

      眾所周知，通用電氣的創(chuàng)始人愛迪生是電燈的發(fā)明者，通用電氣正是借助這種強(qiáng)大的勢(shì)能以照明起家，并成長(zhǎng)為一個(gè)強(qiáng)大的品牌。西門子的創(chuàng)始人則是與愛迪生齊名的發(fā)明家，即被譽(yù)為“電動(dòng)機(jī)之父”的西門子，至今高鐵動(dòng)力技術(shù)仍然是西門子的核心業(yè)務(wù)。通用電氣和西門子創(chuàng)建品牌的方式，很難被中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)，因?yàn)閷?duì)于企業(yè)來說，革命性技術(shù)可遇而不可求，因此并非創(chuàng)新品類的主要途徑。

       與技術(shù)革命不同，技術(shù)創(chuàng)新只是對(duì)現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)行較小的革新甚至是升級(jí)或改良，這對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，并非難事。

       趨勢(shì)開創(chuàng)新品類
       社會(huì)快速發(fā)展，人類不斷面臨新的問題，也不斷誕生新的概念。環(huán)保問題、肥胖問題、全球變暖等，每個(gè)新概念都為創(chuàng)新品類建立了基礎(chǔ):不含脂肪、健康、有機(jī)、低碳、低糖、無醇、無氟、便攜、速凍......
 
     “方便性”的新品類機(jī)會(huì)
      新趨勢(shì)有時(shí)候是如此的簡(jiǎn)單和明顯，以至于很多企業(yè)都沒有給予足夠的重視，“方便性”就是如此。

      水和茶原本是在家里或者其他某個(gè)固定的地點(diǎn)喝的，為了更加方便，瓶裝茶、瓶裝水誕生了。奶茶原本是在奶茶店里喝的，為了更加方便，杯裝奶茶誕生了。涼茶原本是在涼茶鋪里銷售的，為了更加便捷，罐裝涼茶出現(xiàn)了。食用油原本是散裝銷售的，隨著人們生活水平的提高以及衛(wèi)生意識(shí)的提升，小包裝油出現(xiàn)了。在很多領(lǐng)域里，都存在通過方便性包裝化來開創(chuàng)新品類的機(jī)會(huì)。

      開創(chuàng)“市場(chǎng)中有，心智中無”的新品類
      對(duì)于企業(yè)而言，要找到市場(chǎng)上沒有的新品類是困難的，但是要找一個(gè)顧客心智中沒有的新品類并不困難。

      一種情況是，成千上萬的新品類或者具有成為新品類潛質(zhì)的產(chǎn)品已經(jīng)由小企業(yè)推向市場(chǎng)，但由于小企業(yè)初期通常缺乏足夠的投入，更重要的是對(duì)本書中所談的開創(chuàng)品類、品類化、推出新品類、擴(kuò)大并主導(dǎo)新品類等各個(gè)環(huán)節(jié)的方法缺乏了解，新品類被淹沒在了產(chǎn)品的海洋中。

      另一種情況則是，對(duì)于很多品類，盡管產(chǎn)品已經(jīng)誕生了很多年，但消費(fèi)者的心智中并沒有個(gè)公認(rèn)的品牌。例如，襪子已經(jīng)誕生了很多年，但在消費(fèi)者的心智中，浪莎或許代表女襪，卻沒有一個(gè)公認(rèn)的男襪品牌。

      嚴(yán)格地說，這不是一種創(chuàng)新品類的方法，而是實(shí)力企業(yè)搶占心智中新品類機(jī)會(huì)的捷徑。一旦發(fā)現(xiàn)這些品類機(jī)會(huì)，大企業(yè)就可以通過“兵力優(yōu)勢(shì)”搶先占據(jù)心智。

      聚焦開創(chuàng)新品類

      聚焦不僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的核心，也是開創(chuàng)新品類、創(chuàng)建品牌的有效方法。主要的做法是將現(xiàn)有的品類進(jìn)行收縮，直到你可以成為第一為止，一個(gè)可能的新品類就誕生了。

      格力沒有發(fā)明空調(diào)，也不是第一個(gè)進(jìn)入消費(fèi)者心智的空調(diào)。格力能夠在海爾、美的、春蘭等強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前建立起領(lǐng)先地位，正是得益于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的瘋狂延伸和自己的長(zhǎng)期聚焦。

      1994年，春蘭以53億元的銷售額、6億元的凈利潤(rùn)位居國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)第一，而當(dāng)時(shí)格力的年銷售額僅為6億元，甚至未能擠進(jìn)前10強(qiáng)。

      后來，春蘭集團(tuán)基于“單一的空調(diào)企業(yè)未來無法生存”的判斷，進(jìn)行了大規(guī)模的品牌擴(kuò)張，先后進(jìn)入了摩托車、汽車、重機(jī)設(shè)備、太陽能電視等領(lǐng)域，而格力卻始終專注于空調(diào)領(lǐng)域。到了2007年，格力空調(diào)以年銷售額380億元的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，占據(jù)國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)30%的份額。春蘭年報(bào)卻披露出4億元的虧損，并因連續(xù)3年虧損差點(diǎn)被“摘牌”。

      正如格力總經(jīng)理董明珠所言:“不是格力打垮了對(duì)手，是對(duì)手自己打垮了自己?！蔽覀兿嘈?，如果格力能夠抵制住多元化和品牌延伸的誘惑，繼續(xù)專注于空調(diào)領(lǐng)域，則將有可能成為中國(guó)第一個(gè)真正意義上的世界級(jí)家電品牌。

      完整意義的品牌
      應(yīng)該包含兩部分：品牌名和品類

      品牌名和品類一旦鎖在一起，就完成了品牌的創(chuàng)建，不僅要宣傳勞力士這個(gè)品牌名，而且要把勞力士和心智中叫做豪華瑞士手表的品類鎖在一起，同樣重點(diǎn)不在于宣傳沃爾沃這個(gè)品牌，而是要把沃爾沃與心智中的“安全車”的品類鎖定在一起。
                

      在營(yíng)銷中，名字是企業(yè)最重要的決策，其重要程度甚至不遜于開創(chuàng)一個(gè)品類。因?yàn)槊质桥c消費(fèi)者心智接觸最為緊密的部分，所有的營(yíng)銷和傳播活動(dòng)都與品牌名有關(guān)，糟糕的名字足以葬送一個(gè)新品類的前途，而很多品牌在競(jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)都與品牌名有關(guān)，然而，這一直未能引起企業(yè)家的足夠重視。

      4、為新品類進(jìn)行品牌定位

      首先，定義新品類，建立新認(rèn)知，重點(diǎn)是推廣品類，而不是傳播品牌。

      回到“品類——品牌——產(chǎn)品”的邏輯中，品類是先于品牌的決策起點(diǎn)。要構(gòu)建品類認(rèn)知，品類的概念必須先于品牌出現(xiàn)。

      海信推廣變頻空調(diào)，是產(chǎn)品層面的。消費(fèi)者在2009年以前買空調(diào)，考慮的是品質(zhì)、價(jià)格等等，格力是毫無疑問的首選。也許消費(fèi)者如果選海信的話，會(huì)考慮他們的最新變頻系列。就像也可能考慮海爾的清洗系列一樣。消費(fèi)者對(duì)于格力的偏好，在廣泛的認(rèn)知中，很難因?yàn)楹Ｐ诺漠a(chǎn)品創(chuàng)新而改變。

      變頻空調(diào)真正的潛力，是讓消費(fèi)者首先考慮“我要買變頻空調(diào)”；而不是告知消費(fèi)者“海信推出變頻”。邏輯出發(fā)點(diǎn)不同，在構(gòu)建商業(yè)世界的競(jìng)爭(zhēng)格局中，會(huì)產(chǎn)生最根本的差異。
美的嘗試，從一開始就在告訴消費(fèi)者：空調(diào)有兩類，一類是變頻，一類不是變頻?？磧杉业木唧w做法對(duì)比，在不同時(shí)期，兩個(gè)品牌都做過“變頻空調(diào)普及風(fēng)暴”，在產(chǎn)品、價(jià)格、終端，都做了全方位覆蓋。

      其次，新品類能成立，需要構(gòu)建差異化的品類屬性。

      認(rèn)知中的概念，并不是文字游戲。真正成為消費(fèi)者認(rèn)可的新品類，成為選擇的起點(diǎn)，形成“我要買某某（品類）”的認(rèn)知，意味著品類本身有著屬于自身的基本屬性。這個(gè)屬性是消費(fèi)者的真實(shí)需求，同時(shí)是和原有品類相區(qū)隔的。

      智能手機(jī)的普及，對(duì)于消費(fèi)品和家電行業(yè)都產(chǎn)生了巨大影響。智能電視、智能空調(diào)、智能某某，層出不窮。然而，沒有一個(gè)真正的新品類成立。很基本的一個(gè)原因是：沒有定義新品類的基本屬性和游戲規(guī)則。消費(fèi)者不知道智能電視和非智能電視的最根本區(qū)別是什么，雖然行業(yè)在推動(dòng)更新?lián)Q代，然而始終沒有形成消費(fèi)端的拉力。

最后，新品類一旦成立，就會(huì)有自己的發(fā)展驅(qū)動(dòng)力，品牌參與其中必須全力以赴以保持競(jìng)爭(zhēng)力。

      產(chǎn)品的升級(jí)換代，是企業(yè)內(nèi)部的事。每個(gè)企業(yè)的研發(fā)部門，都會(huì)制定自己的產(chǎn)品型譜、研發(fā)計(jì)劃，在自己設(shè)計(jì)的節(jié)奏下，逐步推進(jìn)。當(dāng)創(chuàng)新以品類出發(fā)，改變市場(chǎng)之后，對(duì)于品類的驅(qū)動(dòng)力會(huì)來自消費(fèi)趨勢(shì)、來自競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

      大部分情況下，品類的進(jìn)步速度會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于企業(yè)的規(guī)劃。企業(yè)必須從組織到資源到所有的配稱設(shè)置，都基于品類競(jìng)爭(zhēng)重新考慮、重新規(guī)劃。而很多發(fā)明者，在品類開始啟動(dòng)快速增長(zhǎng)后，卻沒有跑過市場(chǎng)。