一、華為的勝利保障
華為公司未來的勝利保障，主要是三點要素：
第一，要形成一個堅強、有力的領導集團，并且這個核心集團要聽得進批評。
第二，要有嚴格、有序的制度和規(guī)則，這個制度與規(guī)則是進取的。什么叫規(guī)則？就是確定性，以確定性應對不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界。
第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個群體的特征是善于學習。
二、將企業(yè)看作一個充滿矛盾的開放系統(tǒng)
華為公司的管理哲學是將企業(yè)看作一個充滿矛盾的開放系統(tǒng)，各種矛盾以及各種矛盾著的事物相互作用，共處、對立、沖突、轉(zhuǎn)化，循環(huán)往復，螺旋上升，從而產(chǎn)生出動力和張力，推動公司向前發(fā)展。正確處理各種矛盾，需要把握開放、妥協(xié)和灰度。
人與人之間的所有合作實際上都是利益分配問題。華為強調(diào)要使創(chuàng)造企業(yè)價值的每個生產(chǎn)要素都按其貢獻分享到合理的利益和回報。如果某個生產(chǎn)要素分享不到合理的利益，該要素就會塌陷，就會成為制約價值創(chuàng)造的短板。
資本與勞動的利益分享是華為持續(xù)成長的動力機制。如今，這種分享機制正逐步擴展到對客戶、對供應商的利益分享上，從而使整個生態(tài)圈的運作進入一種良性循環(huán)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使企業(yè)的內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。
三、華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田
一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦，建立起員工個人收入與公司整體效益聯(lián)系浮動的價值分配制度。在效益好時要敢于擴張，共同負責；在受到挫折時，要共同忍受。通過這種張弛，把壓力傳遞到流程的每個環(huán)節(jié)與每一個員工。
怎么使企業(yè)上至企業(yè)家、下至每個員工都能感受到市場的競爭壓力，都能急客戶所急，想客戶所想？這可能是對企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)。要通過無依賴的市場戰(zhàn)略定位壓力傳遞，使企業(yè)的內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。這是欲生先置于死地，這就是華為的管理哲學。
四、我們要敢于拉開分配差距
對英雄的激勵要及時，就是根據(jù)目標達成情況，不要按干部選拔標準去評價。沖上山頭的就是英雄，就該發(fā)山頭激勵獎。至于沖上山頭的人能不能當干部，我們可以再把干部選拔標準拿出來比一比。當前有一種現(xiàn)象，不管評什么，都把各項指標拿出來比。沖上山頭和一些小毛病有什么關系呢？攻上山頭、炸了碉堡，就是英雄嘛，就獎勵炸碉堡這件事情，與其他毛病無關。毛病會影響他升職升級。
我們要敢于拉開分配差距，破格提拔貢獻者，優(yōu)秀員工要多拿錢、快速提拔。不拉開差距，優(yōu)秀苗子就起不來，被壓得嗷嗷叫，升不了官，團隊士氣就低落。鐵軍都是打出來的，打贏了就快速提拔，士氣高漲，戰(zhàn)斗力就強。選出幾個優(yōu)秀人員來樹立標桿，大家看到了榜樣，就會開始爭著上戰(zhàn)場沖鋒，去超越標桿，這樣隊伍的士氣才能起來。后進、落后、不出績效者，慢慢地末位淘汰。
五、戰(zhàn)略力量不應該消耗在非戰(zhàn)略機會點上
公司已明確“針尖”發(fā)展戰(zhàn)略不動搖，堅持路線是“有所為，有所不為”。我們已經(jīng)通過了公司戰(zhàn)略路標圖，未來就要緊緊圍繞戰(zhàn)略路標來做。在大數(shù)據(jù)流量方面加大投入，我們現(xiàn)在不僅是占領網(wǎng)絡地盤，還要占領流量。我們幫客戶經(jīng)營，客戶的地盤就那么大，但流量比別人大，那也是成功。
我們不能在非戰(zhàn)略機會點消耗公司的戰(zhàn)略競爭力量。非戰(zhàn)略路標的業(yè)務做不了就做不了，我們做不到什么都能滿足客戶需求，但中間界面要逐漸開放，讓能做的公司進來做。
要成為領導者，一定要加強戰(zhàn)略集中度。要成為一個真正的世界潮流的領導者，必須在主潮流上取得勝利。我們要避免多條戰(zhàn)線作戰(zhàn)，才能減輕疲于奔命的問題。我們就將重點放在主要客戶的方向上，主要客戶的方向變了，我們要跟著進行調(diào)整。不賺錢的產(chǎn)品就關閉、壓縮。我不會投資非戰(zhàn)略性的產(chǎn)品，除了你們滾動投入，又能交高利潤。
我們整個公司只有把戰(zhàn)線變得尖尖的，才能形成突破。否則就把公司的能力拉得平平的了，什么城墻都攻不破。
六、只有敢于放棄，才有明確的戰(zhàn)略
戰(zhàn)略，戰(zhàn)略，只有略了，才會有戰(zhàn)略集中度，才會聚焦，才會有競爭力。產(chǎn)品戰(zhàn)略上一定要清晰，不能什么東西都要自己搞，要敢于放棄，只有懂得放棄，才能說明你有明確的戰(zhàn)略。市場需求大、成長性好、技術(shù)成熟的可以重點自研；市場需求小、成長性差、技術(shù)準備不成熟的可以放棄自研，考慮合作方式。
我們要學會戰(zhàn)略上舍棄，只有略才會戰(zhàn)勝。當我們發(fā)起攻擊的時候，我們發(fā)覺這個地方很難攻，久攻不下，可以把隊伍調(diào)整到能攻得下的地方去。我只需要占領世界的一部分，不要占領全世界。膠著在那兒，可能錯失了一些未來可以擁有的品牌戰(zhàn)略機會。
七、一些不利于提升企業(yè)核心競爭力的事，華為堅決不做
公司不為短期的利益所動，緊緊地圍繞著企業(yè)核心競爭力進行經(jīng)營管理，一些不利于提升企業(yè)核心競爭力的事華為堅決不做。在一些與企業(yè)核心競爭力不相關的利益前，華為是經(jīng)得住誘惑的?？梢哉f，為了核心競爭力華為失去了很多機會與利益，但如果沒有核心競爭力，我們將永久地失去發(fā)展的機會。
對于華為來講，我們現(xiàn)在可選擇的機會確實很多，但只有無所為，才能有所為。我們所為的標準只有一條，這就是不斷地提升公司的核心競爭力。有了核心競爭力，我們還可以干許許多多的事情，失去了核心競爭力，我們將一事無成。所以，我們一直在減少自己的多余動作。
加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，構(gòu)筑公司面向未來的技術(shù)優(yōu)勢，引領行業(yè)發(fā)展。要加大以技術(shù)為中心的戰(zhàn)略性投入，以領先時代。我們以客戶為中心講多了以后，可能會從一個極端走到另一個極端，會忽略以技術(shù)為中心的超前戰(zhàn)略。
將來我們以技術(shù)為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花的：一個以客戶需求為中心做產(chǎn)品；一個以技術(shù)為中心，來做未來架構(gòu)性的平臺。
八、靠研發(fā)創(chuàng)造出機會，引導消費。在短時間席卷了“機會窗”的利潤，又投入創(chuàng)造更大的機會！
各個大公司的研發(fā)經(jīng)費都在銷售額的10%左右，以此創(chuàng)造機會。我國在這方面比較落后，對機會的認識往往在機會已經(jīng)出現(xiàn)以后，做出了正確判斷，抓住機會，形成了成功，華為就是這樣的。而已經(jīng)走到前面的世界著名公司，它們是靠研發(fā)創(chuàng)造出機會，引導消費。它們在短時間席卷了“機會窗”的利潤，又投入創(chuàng)造更大的機會，這是它們比我們發(fā)展快的根本原因。
我認為成本和質(zhì)量是工業(yè)經(jīng)濟時代的產(chǎn)物和主要靈魂。今天已經(jīng)不是工業(yè)經(jīng)濟時代，但我們還在延續(xù)工業(yè)經(jīng)濟時代的思維。價值的產(chǎn)生不完全在于成本的降低和質(zhì)量的提升。我們的力量要有戰(zhàn)略集中度，不要把力量用在不是特別有用的功能和性能上，不要用在不是特別有利于提升競爭力的東西上。
把握行業(yè)轉(zhuǎn)型的機會，敢于加大投入，搶占戰(zhàn)略機會點。以有效增長為核心，有舍有棄地加強戰(zhàn)略集中度，把握住戰(zhàn)略制高點，構(gòu)筑公司面向未來長期生存發(fā)展的基礎。沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰(zhàn)略。
九、高科技企業(yè)機會是大于成本的
當出現(xiàn)機會和成本的沖突時，是要機會還是要成本？華為的優(yōu)先次序是首先要機會。主張高科技企業(yè)機會是大于成本的，抓住了戰(zhàn)略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰(zhàn)略機會，不花錢也是死亡。節(jié)約是節(jié)約不出華為公司的，也不要糾結(jié)于沉沒成本。
要從戰(zhàn)略的角度看待當前公司的發(fā)展，發(fā)展需要發(fā)展成本，招人對效益、工資增長可能會有牽制，但要看到明天、看到未來，這樣就會有新的、不同的認識。該發(fā)展時必須抓住機會迅速發(fā)展。
十、不確定性是利潤的真正來源
越是不確定的未來，越是充滿機會。不確定性是利潤的真正來源。高科技企業(yè)的實踐表明，不確定性成長機會的戰(zhàn)略價值是決定高科技公司市場價值的主要因素?，F(xiàn)代金融理論認為，企業(yè)的戰(zhàn)略價值主要是由投資不確定性機會的靈活性決定的。
雖然要面對未來高度的不確定性，但制定戰(zhàn)略不是賭博。華為在面向未來做戰(zhàn)略決策的時候，不會只把寶押在一個項目上面，因為那樣風險太大。只賭一種機會，一錘子買賣，那是小公司資金不夠時的做法。作為一家大公司，華為采取的是加大研究投入，多路徑、多梯次，飽和攻擊的方式。并且在觀念上強調(diào)對未來的探索本來就沒有“失敗”這個詞。
當然，不確定性的研究創(chuàng)新雖然是基于科學家的興趣的，但也要有邊界，是為公司的主航道服務的。無邊界的技術(shù)創(chuàng)新有可能會誤導公司戰(zhàn)略。
值得注意的是，一方面要加大不確定性研究的投入，另一方面要善于區(qū)分確定性業(yè)務和不確定性業(yè)務，分離不確定性中的確定性成分，使之標準化、程序化、自動化，以提高運營的效率和效益。這是管理變革的主要任務。
十一、我們在爭奪高端市場的同時，千萬不能把低端市場丟了
我們在爭奪高端市場的同時，千萬不能把低端市場丟了。我們現(xiàn)在是“針尖”戰(zhàn)略，聚焦全力往前攻，我很擔心一點，“腦袋”鉆進去了，“屁股”還露在外面。如果低端產(chǎn)品讓別人占據(jù)了市場，有可能就培育了潛在的競爭對手，將來高端市場也會受到影響。華為就是從低端聚集了能量，才能進入高端的，別人怎么不能重復走我們的道路呢？
低端產(chǎn)品要做到標準化、簡單化、生命周期內(nèi)免維修。我們不走低價格、低質(zhì)量的路，那樣會摧毀我們戰(zhàn)略進攻的力量。在技術(shù)和服務模式上，要做到別人無法與我們競爭，就是大規(guī)模流水化?？蛻粝胍庸δ?，就買高端產(chǎn)品去。這就是薇甘菊理論。
十二、銷售額是為了實現(xiàn)利潤需要的，不是奮斗的目標
多年來，華為公司的增長是以銷售額為導向的增長。在泡沫經(jīng)濟時期，這種增長方式無疑是可以理解的，正如房地產(chǎn)價格非常高的時候，誰圈地越多，賺錢也就越多。華為公司剛成立的時候，純利達到了23%，在那個時候，我們只要搶到合同，肯定就能贏利，這就形成了以銷售額為導向的文化。它沒有與時俱進，而持續(xù)到現(xiàn)在，是必須改變的時候了。
在這個歷史時期，已經(jīng)不再是賣得越多越好，而是要提高經(jīng)營效率及項目管理能力了。所以，考核方式應該轉(zhuǎn)變?yōu)槿齻€要素：銷售收入、貢獻毛利和現(xiàn)金流，才能構(gòu)成持久的平衡。我們強調(diào)每個代表處，每個地區(qū)部，每條產(chǎn)品線，必須以正的現(xiàn)金流、真正的利潤和真正的人的效益增長為中心做進一步考核，如果繼續(xù)以規(guī)模為中心，公司會陷入瘋狂。
在大機會時代，千萬不要機會主義，我們要有戰(zhàn)略耐性。一定要堅持自己的戰(zhàn)略，堅持自己的價值觀，堅持自己已經(jīng)明晰的道路與方法！堅持走一條正確的路是非常困難的，消費者終端業(yè)務團隊不要在勝利之后就把自己泡沫化，不要走偏了。
所以電商也不要說銷售額，以后匯報就說能做到多少利潤。銷售額是為了實現(xiàn)利潤需要的，不是奮斗的目標。終端沒有粘性，量大而質(zhì)不優(yōu)，口口相傳反而會跌下來。不要著急，慢慢來，別讓互聯(lián)網(wǎng)引起你們發(fā)燒。
十三、要有戰(zhàn)略耐性，要耐得住寂寞
我們不要急于將新技術(shù)過快地推向市場，我們要有戰(zhàn)略耐性，可以后發(fā)制人。我們一直在關注客戶需求的方向，我們并沒惰怠，就像一只貓，弓縮著身子，直到市場機會成熟。我們不會麻木到大機會出現(xiàn)還不行動。同時，要研究如何保護客戶的投資，物盡其用，不要凈想著顛覆。
我們一再強調(diào)終端要有戰(zhàn)略耐性，要耐得住寂寞。如果你們匆匆忙忙發(fā)展，可能因為一個零件問題，這批手機幾十萬部、幾百萬部出問題，就會毀了展，可能因為一個零件問題，這批手機幾十萬部、幾百萬部出問題，就會毀了整個終端公司，有時很難再爬起來。所以我們還是要踏踏實實，控制欲望、控制合理發(fā)展速度，“雞血”沸騰一定是犯錯誤的前兆。
十四、優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜
我最近一直在提倡一個觀點，就是優(yōu)質(zhì)資源要向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。服務好優(yōu)質(zhì)客戶，就是對優(yōu)質(zhì)客戶最大的回報。賺了錢我們才有生存和發(fā)展的基礎。對于優(yōu)質(zhì)客戶，我們最好的回報就是配置優(yōu)質(zhì)資源服務好你們，使你們獲得更大的成功，這樣才是一個好的循環(huán)。好好服務于客戶，這就是機制。我們的改革方向就是優(yōu)質(zhì)資源要向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。
優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，聚焦戰(zhàn)略客戶。我們要把力量聚焦在高價值領域，未來華為要有主動選擇客戶的權(quán)力，我們不會去敲詐勒索客戶，但有這么多客戶需求，我們也不可能全都服務。
我們需要提高優(yōu)質(zhì)客戶的優(yōu)質(zhì)資源配置，把能打仗的員工多派一些到優(yōu)質(zhì)客戶那里，增強戰(zhàn)斗力，提高服務質(zhì)量。這樣高薪的員工派往那里，優(yōu)質(zhì)客戶那里賺取的利潤消化一些，客戶一看，“華為在我們這里也沒賺多少錢”。他心里是舒服的，而且我們?yōu)樗麄兲岣吡烁偁幜?，?zhàn)斗力增強了那么多?。?/span>
將來公司的重裝旅應該重在做解決方案。時代在轉(zhuǎn)變，所以我們必須給運營商提供一個綜合的解決方案，但是價格需要貴一點，當然服務也會好一點。我們講“優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜”，不是說這個客戶打電話你不去維修，那個客戶打電話你就去。而是指我們對優(yōu)質(zhì)客戶配備“少將”，一般客戶配備“少尉”，這樣有所區(qū)別，但服務的熱情和積極性都是一樣的?！吧賹ⅰ比チ艘欢ㄊ亲龅酶茫菢涌蛻艟湍芨嶅X，我們也能多賺錢。
十五、成為一家真正的全球化公司，將戰(zhàn)略能力中心放到戰(zhàn)略資源聚集地去
現(xiàn)在世界上有一種現(xiàn)象，很多大公司嫌自己公司不大，還要不斷兼并成更大的公司。為什么世界需要這樣此起彼伏、波瀾壯闊的兼并？因為未來的世界是大公司的世界，不是小公司的世界。華為公司前20年是走向國際化，是以中國為中心走向世界；我們后20年是全球化，以全球優(yōu)秀人才建立覆蓋全球的能力中心，來輻射全球的能力中心，來輻射全球。
進行全球化，是需要民族、思想、文化的全球化，每個民族都有獨到的特點。比如德國、日本的工藝做得很好，而法國人很浪漫，對色彩、數(shù)學等多方面很有理解，那么我們可以在法國建立對圖像模糊數(shù)學的研究所、色彩的研究所。日本人有一個最大的優(yōu)點——認真，我們就在日本和德國分別建立測試中心，將中國、日本、德國三個測試中心互動起來，增加大容量高速數(shù)據(jù)安全性的質(zhì)量投入。
我們要把戰(zhàn)略的能力中心，放到戰(zhàn)略資源的聚集地去。大公司要敢于用密集投資，縮短追趕時間和延長機會窗開啟的時間。