非常差異品牌定位公司是一個注重學(xué)習(xí)和成長的團隊，擁有不斷探索知識深度和邊界的文化基因，除了內(nèi)部分享專業(yè)案例和書籍之外，也邀請不同行業(yè)大咖進行專業(yè)分享，給我們帶來更高的視野和實操案例的一線經(jīng)驗。
本篇是關(guān)于連鎖運營標準化系統(tǒng)建設(shè)的內(nèi)容，由資深連鎖咨詢賈老師主講，她服務(wù)過上百家連鎖品牌，知名案例有海倫酒吧、木屋燒烤、可麗可心美容、阿仕頓服裝等。
這次賈老師以她深度服務(wù)過的兩個品牌，木屋燒烤（120家連鎖店）和海倫酒吧（160家連鎖店）為例，給我們分享了不同業(yè)態(tài)下的品牌連鎖營銷標準化的建設(shè)。
她給我們講了一個有趣的現(xiàn)象，她同時服務(wù)木屋燒烤和海倫酒吧的時候，曾經(jīng)組織兩個團隊一起交流過，之后木屋燒烤的團隊問她，為什么海倫酒吧的店長什么也不知道，連營業(yè)額多少都不清楚，甚至他們考核店長的時候都沒有營業(yè)額這一項，他們的小伙伴怎么那么單純，為什么要讓一個十八九歲的孩子去當(dāng)?shù)觊L。另一邊海倫酒吧的團隊也很詫異，為什么木屋燒烤還對店長要求必須是本科學(xué)歷，一個店賺不賺錢與店長本身有什么關(guān)系。
為什么在體量差不多的規(guī)模下，店長的區(qū)別巨大？
表象不同，源于本質(zhì)上業(yè)態(tài)的不同，木屋燒烤交付給客戶的價值是食物，要好吃，并且要干凈、衛(wèi)生，整體操作鏈條比較長，對店長的要求是吃苦耐勞，所以選拔店長的時候會特別留意這幾類人：退役軍人、經(jīng)商失敗過的人、貧困大學(xué)生；而海倫酒吧交付給客戶的不同，客戶去酒吧并不是圖好吃好喝，而是喝酒與享受氛圍，海倫酒吧做到了酒是真酒、性價比高、服務(wù)跟得上這就夠了，所以對店長的要求是老實、勤奮、愛學(xué)習(xí)。所以不同的運營模式會有不同的人員標準。
海倫酒吧的創(chuàng)新之處在于，將服務(wù)業(yè)態(tài)變?yōu)榱吮憷陿I(yè)態(tài)，這是結(jié)構(gòu)性效率提升，而非運營本身。因此輕量化的模式下對店長的要求就沒那么高。
標準化，其實是一種精準打擊，即針對各項不同的點，瞄準問題再去解決，其實很多企業(yè)家都能夠瞄準，但是他可能同時瞄到了其他的問題，那么多方向他不知道要對準哪個，這就需要對欲望進行管理，立足企業(yè)現(xiàn)狀，打那個最需要解決的。
結(jié)構(gòu)效率的提升優(yōu)于運營效率的提升
作為專業(yè)的咨詢顧問，賈老師在服務(wù)客戶之前，會先看看企業(yè)是否有做到提高結(jié)構(gòu)效率的基因，這里解釋一下什么是結(jié)構(gòu)效率。結(jié)構(gòu)效率，是指戰(zhàn)略性的，是品牌營銷的本質(zhì)，商業(yè)模式上的，變革性的升級，它是相對于運營效率而言的，簡單來說，結(jié)構(gòu)效率就是做正確的事，運營效率就是把事做正確。企業(yè)通常會有一個錯誤的期望——想靠運營上的努力帶來結(jié)構(gòu)上的變化，這顯然達不到，高明的戰(zhàn)術(shù)彌補不了戰(zhàn)略的失誤，而一個高明的戰(zhàn)略可以包容戰(zhàn)術(shù)的平庸。
3月2日非常差異分享會
終局思維的眼光
那怎么看出企業(yè)是否有做到提高結(jié)構(gòu)效率的基因呢，她提出了一個“終局思維”的名詞，就是幫客戶找到最終在行業(yè)內(nèi)的位置。終局思維就是你看待一個事情的時候，先看它最終的市場容量如何，看他現(xiàn)在的市場競爭已經(jīng)飽和到什么程度，看市場上大家對它的需求是已經(jīng)過剩還是有更多的需求，看你創(chuàng)造的是不是偽命題，而不是只看它的現(xiàn)狀。
終局思維也是另一種切題的思路，帶著終局的眼光去看一個事物的開始，這里的終局是向死而生。所有的競爭都是為了避免死亡，為了自己能活得更久、更多地蠶食別人的市場。帶著死亡的觀點去看問題，會更透徹、更冷靜、更殘酷，更逼近事物的本身，很多復(fù)雜的商業(yè)問題到最后就是一點，你跟別人的差異到底是什么，你到底能夠為客戶提供什么，如果你無法回答這個問題的話，那你已經(jīng)出局了。就像最近看的一本書里面講的，差異化的本身不是拿來競爭的，而是用來脫離競爭。
非常差異品牌定位公司在服務(wù)辣怪鴨的時候，為它找的最大的差異化戰(zhàn)略就是鮮鹵現(xiàn)煮，這在行業(yè)內(nèi)是革命性的升級；人們越來越注重食品健康，辣怪鴨健康鹵味的品牌主張與大趨勢不謀而合；并且增加了鴨腸炒飯等主食和飲料，為品牌找到了增量市場，這屬于結(jié)構(gòu)效率的提升，對企業(yè)來說是頭部優(yōu)化，是具有戰(zhàn)略定位意義的。
連鎖是做最低標準還是最高標準？
賈老師現(xiàn)場跟大家做了一個小互動，她問，要培養(yǎng)你們是按照你們品牌總監(jiān)級別的最高標準，還是按照最低標準，小伙伴們說按照最高標準（偷笑，小伙伴們真是上進貪心吶）。沒錯，在連鎖復(fù)制中我們都想達到最高標準，但其實應(yīng)該先按照最低標準去復(fù)制，為什么呢，因為成功是系統(tǒng)的，所有店都達到最低標準這算成功，但個別店達到了最高標準而大多數(shù)店還沒有達到最低標準這算失敗，系統(tǒng)性的達標才算成功。
如何實現(xiàn)系統(tǒng)性的成功
先標準化再模式化，標準化是企業(yè)規(guī)?；谋亟?jīng)之路。連鎖高效復(fù)制=質(zhì)+量，連鎖的關(guān)鍵是能夠復(fù)制，復(fù)制的關(guān)鍵是形成標準化體系，這樣來保證量；做好單店的盈利來保證質(zhì)。以單店營收作為增長路徑的稱為管理驅(qū)動，以數(shù)量營收作為增長路徑的稱為模式驅(qū)動，這是連鎖企業(yè)增長的兩種路徑。
標準化的好處
標準化的兩個目標（好處）是提高效率和降低成本，標準化的過程中標準越簡單，把個人經(jīng)驗萃取為組織效率就越容易，標準化也就實現(xiàn)的越快，這里的成本不僅是運營成本，還包括溝通與時間成本。
標準化的建立
在運營中可以從這幾個方面建立標準化，包括開店，選址，人員，服務(wù)，營銷傳播等，先將各項標準提煉出來，再由僵化到固化進而優(yōu)化最后形成標準，為什么要僵化呢，因為僵化是確保執(zhí)行，而固化是為了確保樣本量，然后用至少一個月的時間去驗證、優(yōu)化。
在制定標準化的時候切忌老板盲目指揮，老板及高管不參與一線工作就不要參與標準化的制定，誰做誰制定，木屋燒烤的標準化文件就是全部由店長等一線負責(zé)人親自制定的。
不同業(yè)態(tài)的服務(wù)的標準化不一樣
在賈老師給海倫酒吧做咨詢的時候，就確定了有限服務(wù)的模式，有限性體現(xiàn)在做好幾個關(guān)鍵點，而不是隨時隨地的服務(wù)。這與海底撈的無限服務(wù)模式不同，海倫酒吧之所以采用有限服務(wù)的模式是由它的輕量化的業(yè)態(tài)決定的，里面的啤酒10塊錢一瓶，沙拉是紙盒裝的，杯子用的塑料杯，意面之類的主食也沒有，客戶去海倫酒吧消費就是因為酒水好，酒是真酒又性價比高，客戶去了店員以一句“親，你來了”這種像朋友又不是朋友的恰到好處的打招呼就夠了，基礎(chǔ)服務(wù)達標，做好幾個關(guān)鍵點這就行了。如果人家消費一瓶10塊錢的啤酒你還要提供極度熱情的服務(wù)，反而會讓客戶不自在。
非常差異品牌定位公司在服務(wù)梵音瑜伽的時候也給客戶提出，要提供有距離覺知的恰到好處的服務(wù)，梵音作為高端瑜伽，客戶更為注重的是瑜伽教練的專業(yè)性，她們更喜歡教練上課的時候散發(fā)專業(yè)的氣場、口令清晰、表現(xiàn)教練的權(quán)威性，而不是噓寒問暖式的保姆式服務(wù)，賈老師開玩笑說高知女性希望得到“冷漠式服務(wù)”。所以我們給客戶的建議是以專業(yè)去界定服務(wù)的標準化，同時筑起梵音瑜伽在市場上的品牌壁壘。
連鎖標準化在大方向上的指南
連鎖標準化在大的方向上是有指南的，服務(wù)業(yè)主要體現(xiàn)在人的管理標準化，比如健身房；零售業(yè)主要體現(xiàn)在物的管理標準化，比如便利店；高附加值行業(yè)主要體現(xiàn)在場的管理標準化，比如酒吧（嗨吧）。不同的行業(yè)關(guān)于連鎖標準化的核心要素是不一樣的，具體要根據(jù)企業(yè)的實際情況制定。
非常差異品牌定位策劃公司在為辣怪鴨設(shè)計場的標準化的時候，首先將煮貨時間調(diào)整到了晚上七點與九點，這兩個時間點是高峰期人最多，冒著熱氣的鍋就是對鮮鹵概念最好的表現(xiàn)；其次將大部分餐飲隱藏的排風(fēng)口放置在人流量大的街區(qū)方向，煮鴨貨的香氣呼呼往外飄，以嗅覺豐富場景；同時店長會在18:00-21:00端著新鮮出鍋的鴨貨邀請路人試吃，從視覺、嗅覺、味覺多方面打造客戶體驗，讓場景生動化。